Post-Merger Integration | マーサージャパン

Mergers and Acquisitions

Post-merger Integration


Integrating Organizations With a Higher Level of Precision and Rigor

Today’s seller market means there’s significantly less incentive for sellers to invest time and resources in ensuring an orderly post-close transition and integration for buyers. Pressure on buyers to close deals quickly impacts the complexity of preparing and executing post-merger integration plans.

Post-merger Integration That’s Strategic and Responsive

Mercer post-merger integration (PMI) HR consultants provide strategic integration planning from Day One. Critical requirements, including, risks, timing, and deal objectives, are carefully mapped out. We have proprietary methodologies and tools to help align people, organizational cultures, and work styles to business and deal strategies.

Optimizing Value

Although corporate buyers and financial buyers may have different incentives, there’s one goal both share: flawless integration that enhances their business objectives.

Corporate Buyers

For corporate buyers, Mercer can help assure an organization’s long-term success. Our grasp of issues spanning the entire HR spectrum not only ensures Day One readiness for everything from payroll services to HR technology but also helps organizations merge diverse cultures and work styles.

Financial Buyers

PMI for financial buyers helps maximize monetization. Locking in leadership, eliminating workforce redundancy, and streamlining infrastructure can support higher prices at resale.

PMI on a Global Scale

The global component of a merger or an acquisition often proves to be a stumbling block to a smooth transition. Differences in culture, workforce compensation, and local regulations are just a few of the issues a deal can face. Mercer’s global footprint means we have resources in place and on the ground with firsthand knowledge and experience in overcoming global barriers and ensuring seamless integration.

Integration Without Complications

Mercer PMI HR consultants have been helping thousands of companies for more than 30 years.

サービス一覧

人事制度・運用の詳細把握および人事機能整備

デューデリジェンスおよびクロージングまでの期間に把握しきれていない事項は、少なくないのが現実です。コンプライアンスあるいはガバナンスの観点から、今この時点での不具合があれば、これを速やかに解消する必要があります。
展開

クロージング後に、買収先の一般社員のHRマネジメントの現状を、人事制度の内容と運用の状況、および人事機能の観点から把握し、今この時点での不具合や、短期・中期の課題を洗い出します。不具合については、速やかに対策を立案して実施します。また、短期・中期の課題については、まず課題の構造化を行い、課題解決の費用対効果を考えながら、取り組みのロードマップを明らかにします。買収先のHRチームと早期にこれを共有し、クロージング後100日を目途に今後の取組計画を策定することが、課題解決を現地主導で実行し、かつ成果を挙げるポイントになります。

HRコミュニケーション

買収後に従業員のパフォーマンスが落ちないように、双方の経営が社員にいつ、何を、どうやって伝えるべきかを決めて適切に実施し、従業員の不安を軽減して今後に対する期待を醸成することが重要です。
展開

M&Aの趣旨、今後の会社の方向性・体制、従来と変わること・変わらないこと等、重要事項を整理し、最適な方法・ツールを用いて、新体制における変革の具現化に向けたコミュニケーション戦略を策定し、効果的な実行を促します。具体的には、コミュニケーションの専門チームあるいはワークストリームを立ちあげ、他のモジュールと連携して、マスタープランを常時アップデートしていきます。実施段階に入ると、買収先と買い手との緊密な連携が不可欠になります。体制の弱い恐れのある拠点は事前に洗い出し、対策を考えます。

幹部アセスメント

買収先の経営層の実態把握と課題対策を速やかに進めることが、M&Aに対する買い手のリスクを大幅に軽減します。買い手が後継者のプランニングを行うことで、現任者に健全に計画達成を求めていくことが可能になります。
展開

買収先のExecutiveおよびKey employeeに対し、リーダーシップの実力とポテンシャルを把握して、現経営者の退職・交代を想定した後継者プラニング(サクセションプラン)や、買収後の業容の拡大に伴う経営人材のリソースプラニングに活用します。人数規模・重要性に応じて、インタビュー・オンラインツール等を用いたアセスメントを行い、判明した事項、課題、人材活用と育成の方向性を踏まえた個人別レポートを作成します。また、これら判明事項を踏まえた買収先経営チームトランジションの討議を支援します。

100日プラン策定

クロージング後約3ヶ月以内(100日間)に買収先の基本計画を作成する「100日プラン策定」では、取り組むべき項目を明らかにして検討体制とメンバーを固め、準備プロセスには買収先トップを上手く巻き込んで支持を得ることが必要です。
展開

事業側の改革ニーズ、将来の組織再編などを視野に入れた、100日プランの検討範囲の決定サポート、買収先トップとのコミュニケーション、合意形成に向けたプロセスサポート、買収側コアチームと100日プラン検討推進事務局に対するアドバイザリーなどのサービスをご提供します。

M&Aに伴うリストラ検討

買収後のリストラが円滑に進まないと、買収の所期の狙いの達成が遅れるだけでなく、事態を収拾する負担も追加でかさみます。また、国の労働法令・慣習によっては簡単に解雇できない場合もあります。
展開

M&A絡みのリストラは、時間をかけてしまうと、事業の持つ本来のポテンシャルや従業員の士気を損ねることになりかねず、様々な要因からも難易度の高いリストラであると言えます。マーサーでは、適切なタイミングにおいてリストラの必要性や内容をできるだけ見極め、詳細を詰め、実行プロセスの設計・実施、これらに必要なコミュニケーションをご支援し、買収後の人員規模の適正化を図ります。

ワークフォース・アナリシス

クロージング後に買収先の一般社員のHRマネジメントの現状を分析し、現在および将来における経営レベルの重要HR課題を抽出して、解決の方向性を検討します。
展開

買い手がガバナンスの観点から実施するパターンと、買収先の経営者がマネジメントの観点から実施して重要事項を買い手に報告するパターンがあります。また、組織統合の検討素材として実施することもあります。オンライン・リーダーシップアセスメントツールや組織動態分析ツールなどを活用して、一般社員の実情を把握し、構造的な課題を明らかにして初めて、経営に有効な対策の検討が可能となります。

経営チームのトランジション検討

クロージング直後の経営体制が抱える現状および将来のリスクを見極め、何らか改善すべき問題が見出された場合に、そのリスクを低減するための経営チームの改善方法を議論します。
展開

アセスメントの実施結果に加え、事業・組織の実態レビュー、100日プラン検討における働きぶりなど、各Executiveの実力やポテンシャルに関する情報を収集します。それを事業・組織の現在および将来の課題と突き合わせ、今後の進化過程のどの段階までリーダーを継続させるのが適切かなどを、ガバナンス側で討議するための支援を行います。

KPIの具体化と報酬のリンク

買収先が達成すべき業績を明らかにし、これを経営者のインセンティブと具体的に紐づけることで、初めて買収先の業績向上に向けたインセンティブが有効に機能します。
展開

買収時に買収先の経営者に対して提示した報酬パッケージのうち、インセンティブ(短期、状況により別に長期)については、多くの場合、概要の提示にとどまっているため、100日プランなどの検討を踏まえて、プランの詳細を最終化します。

組織診断および社員の意識改革・行動改革

買収先の組織的な課題を効率的に診断し、その解決に効果的に取り組むことによって、買収の所期の成果の達成を促進します。
展開

100日プランの達成に焦点を当て、状況によっては買収側の課題も視野に入れて、組織、組織能力、および社員の課題を整理します。経営者やキーパーソンのインタビューや一般社員のグループインタビューの結果から、課題の仮説と社員意識調査の具体的な質問項目を導きます。 社員意識調査の結果は、まず経営層のワークショップで討議し、現状認識と解決の方向性を打ち出します。そして、そこからさらに現場に向けてワークショップを展開し、各現場でのアクションプランに落とし込みます。

組織統合・人事制度統合

双方の組織を別々のままにしておくと、重大な機会損失や追加コストの発生が避けられず、買収目的の達成が難しくなる場合があります。一方、本当に組織統合や年金制度・人事制度統合が不可欠なのかどうかについては、事前に事業面・組織運営面などから、十二分に検討しておくことが必要です。
展開

マネジメント側の知見やコミットメントを得るには、慎重に巻き込みのプロセスを考案することが必要です。一般に、組織統合が発表できるようになるまでには、限られたメンバーによる多くの検討が必要になります。M&A後のビジョンや経営戦略を踏まえ、各組織に必要な機能、統合・融合のレベル、求められる人材の定義、人事理念・戦略の策定についてご支援します。海外の場合、各国固有の労働慣行・商慣行上の特徴、本社の組織・人事戦略との連動の必要性を踏まえながら、組織や人事制度の設計・統合をご支援します。