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「M&A＝建設的変化」のキーメッセージが混乱なくかつ遅滞なく、組織に浸透するよう注力することが大事です。そのためには、真っ先に、両社の経営層(リーダーシップ)の融合を図るのが合理的です。ワークショップのタイミングは、100日プランの検討を開始する直前が理想的です。
買収先のExecutiveと買い手の幹部層が一堂に会し、半日?1日程度のワークショップを行い、両社のリーダー層の価値観や意思決定プロセス、あるいは行動パターンや思考パターンを共有しながら、お互いのリーダーシップカルチャーの理解を深めます。可能であれば引き続いて、これから新会社が目指す地点と、現在の両社の立ち位置の差をどのように埋めるのかを議論し、統合や変革に向けての共同憲章やアクションプランを話し合います。実施のタイミングはクロージング前、つまり100日プラン検討のキックオフ前が好適です。
M&Aのような組織変革においては、その変革を経営トップ層が主導することが望まれます。経営トップ層が明確な方向性のもとで一体化していれば、そこから下の組織に対しては、既存の指揮命令系統を活用して、ひとまず網をかけることができるからです。組織の下部構造に対する網かけの徹底度合いを高めることも不可欠ですが、まずは「M&A＝建設的変化」のキーメッセージが混乱なくかつ遅滞なく、組織に浸透するよう注力することが大事です。そのためには、真っ先に、両社のリーダーシップ(経営層)の融合を図るのが合理的です。
両社のリーダーシップに対していくつかの切り口から構成されるアンケートを実施し、その回答傾向を分析するとともに、主要回答者に、その回答の背景を理解するためにフォローアップインタビューを行います。そうすると、現在の組織の立ち位置を決めている重要な出来事や、今後両社で目指す姿の背景にある考え方を明らかにできるので、それを素材にワークショップ当日の議論を設計し、資料を作成します。当日は、経験のあるファシリテーターが議論をリードします。
リーダーシップ融合の目的は、M&Aの所期の成果を速やかに、かつ最大限に実現することにある。企業文化を「企業文化」とひとことで叙述しているうちは、あまり議論が深まらないので、具体的に組織のどこで発生するどのような現象が問題となり得るのか、統合の妨げとなる要因(Inhibitor)を特定しないといけない。具体的には、前掲の6つの切り口に対する経営層のスタンスが揃わないと、経営層がうまく意思決定できなかったり、現場で非効率を抱えたりすることになる。
なお、この議論を行うと、企業文化を単なる文化論として論じることはできないということも明らかになる。リーダーシップ融合の議論で欠くことができないのは、事業の文脈(Business Context)である。そこで、6つの切り口とは別に、市場ポテンシャル、競合状況、ビジネスモデル、自社の強み･弱みといった事業の文脈を整理しておいて、擦り合わせのワークショップの最中に、都度参照する。
但し、外部環境が同じなら採用する打ち手が同じ、とも限らない。つまり好き嫌い、得手・不得手、過去の成功体験･失敗体験など、時間を経て両社の中に出来上がっているものを、参加者がお互いに理解しなければならない。この部分の議論の素材を、主要回答者に対する事前インタビューで深く掘り下げておくのである。
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