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マネジメントとガバナンスの実態調査および新体制設計

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マネジメントとガバナンスの実態調査および新体制設計

買収先の経営体制(マネジメント)と、その経営に対する株主からのコントロール体制(ガバナンス)の両方をクロージングまでに設計します。これに買収先のトップの支持をとりつけ、買収後の運営体制を確立します。買収後のマネジメント体制の検討には、買い手が常駐派遣するExecutiveの検討も含みます。

マネジメントとガバナンスの実態調査および新体制設計に関するサービス詳細

INDEX

マネジメントとガバナンスの実態調査および新体制設計の理解のポイント ? What? Why? How? ?

What?

買収先の経営体制(マネジメント)と、その経営に対する株主からのコントロール体制(ガバナンス)の両方をクロージングまでに設計します。これに買収先のトップの支持をとりつけ、買収後の事業・組織・人事の体制を確立します。買収後のマネジメント体制の検討には、買い手が常駐派遣するExecutiveの検討も含みます。

Why?

株主の貴重な経営資源を有効活用するには、優れた経営者をリテインしてマネジメントを行わせ、株主がその経営者に対してガバナンスを利かせる2重構造をとることが、基本的な対応策となります。一方で、品質、ブランド管理など「重要な細部」については、株主が深く関与しないと所期の効果が上がらず、リスクも高くなる恐れがあります。PMI (Post Merger Integration)を円滑に推進するためには、クロージングまでに、マネジメントとガバナンスの新体制を明確に定めることが必要です。

How?

買収先のマネジメントとガバナンスの現状を把握し、課題を洗い出します。その上で、新しいマネジメントとガバナンスの体制および機構を、各人の期待役割や権限とともに明確化します。経営者の交代や追加を伴う場合には、そのタイミングや移行措置も検討します。

マーサーの具体的サービス

  • 買収先のマネジメント・ガバナンス現状調査:個人の期待役割、権限・適用ルール、レポートライン、会議体の全体構造、主要会議議事録・会議資料レビュー、主要メンバーインタビュー
  • 新しい経営チームの設計:個人の期待役割、権限・適用ルール、レポートライン、人選・想定任期・交代イメージ、報酬・処遇上の措置
  • 新しい会議体設計:会議体の全体構造、各会議体の管掌・出席者・開催頻度
  • 買収先トップとのコミュニケーション支援
  • 100日プラン(買収後の運営の根幹となる計画、経営者の目標設定・評価の拠り所)の検討方法・体制の設計と、当事者のバイ・イン支援 など

M&A人事コラム

買収後のマネジメントとガバナンスの体制は、買収先トップの支持を取り付けた上で、クロージングまでに定めることが望まれる。取り敢えず現状を踏襲して様子を見る、必要があればあとで修正する、という方法は株主の権限をもってすれば可能だが、前倒しで検討していれば避けられた無駄が生じるだけでなく、その時になってなぜ変更するのか説明できずに、買収先トップのモチベーションを損ねるリスクもある。

もちろん、株主の権限を活用して、買収先トップの意向と関係なく、物事を決定することもできる。しかしその方法では、リテインした買収先トップの力を引き出すことは難しいし、場合によっては辞めてしまうかもしれない。買収先トップは、「自分の配下の経営陣は自分が選ぶ、その扱いも自分で交渉して決める」という感覚を強く持っていて、頭越しに配下に対する意思決定が行われることを嫌うことが多い。

もっとも、重要事項について買収先トップと、どう議論を尽くしても折り合えなければ、もはや株主としては辞めてもらって後任を据えるしかない。旗幟鮮明な経営を目指す以上、このような状況に陥ってしまうケースも生じるであろう。とすれば、あまり慎重に様子を見るよりも、早い段階でお互いのフィットを見極め、並行して交代要員の目途を付けておくことによって、買い手は自らのリスクを下げる必要がある。

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