グローバル化

情報通信技術の進展もあり、世界はより緊密な連携を強めています。また特に人口が減少しつつある日本においては、多くの企業にとって、将来に亘り存続、輝き続ける（Thrive）ために、事業、市場、調達、採用等、あらゆる面におけるグローバル化が不可欠となっています。

既に多くの日本企業が海外においても広く進出・事業を展開し、売上や収益の大きな部分を海外から得るようになって来ています。また、今後もこの流れはさらに加速されると思われる状況下で、海外の法人の日本本社としての統治、海外でのより効果的なまたはグローバルにより連携した視点での事業開発を行うのに十分な組織・人材マネジメントの仕組みや運用が十分に整っているでしょうか。

自社拠点の立ち上げ、買収や合併による統合にかかわらず、事業の特性に合わせた適切な統治の程度を見極め、そうした統治の程度を担保する仕組みや運用の整備が不可欠となっています。すなわち、海外事業におけるマネジメントとガバナンスを分離して考え、それぞれ事業環境の変化に合わせて高度化し、実現していくことが求められています。

また、海外事業、またはグローバル視点での経営がより重要になってきている中で、外国人マネジメント人材の登用も、外国人キーパーソンのリテンションや機会の提供という意味でも、重要になってきています。本社における海外事業ガバナンス人材の育成と併せて、よりグローバルに人材を可視化する仕組みが求められています。

グローバルベースで把握すべき部分、個社/事業別に管理すべき部分を区分し、グローバル人材マネジメント基盤整備、すなわち適切なガバナンス/マネジメント体制の設計や可視化が効果的と考えられます。

具体的には、グローバル事業戦略上各ポジションに求める役割を同じものさしで測ることによりグローバルグレーディングの仕組みを整備し、それをベースに人材を可視化し、中長期的な要員計画の策定の基としたり、また効果的・計画的に人材の能力開発を行ったりする共に、グローバルなレベルでの適材適所を進めるためのサクセッションプランニング、タレントレビュー等登用プロセスを設計の上実行に移していくことも有効と思われます。

社内の人材パイプラインの充足状況を可視化し能力開発につなげると共に、社外から必要な人材を特定し、採用・定着させていく必要もあります。内外の人材を含め、人材獲得競争がますます激しくなる中で、報酬に関する理念・考えから仕組みについても市場競争力のある効果的なものとしていく必要があります。

こうした中、変化の激しい事業環境の中での継続的な革新、多様化し続ける市場/顧客、サプライヤー、従業員のマネジメントをする役員層およびより広い意味でのリーダーを育成・支援し、グループ内各所に効果的に配置していくことも肝要となります。