ジョブ型雇用とは？メンバーシップ型との違いやメリット・デメリット、導入手順を解説 

本記事では、ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の相違点を整理し、ジョブ型雇用の導入背景や導入手順の概要について解説します。

ジョブ型雇用とは、会社と個人が合意した職務内容（ジョブ）にもとづく雇用関係を指します。企業は経営戦略にあわせてジョブを規定し、職務遂行にふさわしい経験・スキルのある人材を起用します。ジョブ型雇用においては、職務や役割に照らして発揮された成果にもとづいて評価を行う点が特徴です。

一方、個人は希望するジョブに就き、高いパフォーマンスを発揮するために、主体的にスキルアップやリスキルを行い、キャリアを自律的に形成する必要があります。

ジョブ型雇用では、会社と個人はジョブを介在した対等な関係になり、お互いが選び・選ばれる間柄になります。

 

なお、経団連の『Society5.0に向けた大学教育と採用に関する考え方^※1』ではジョブ型雇用を次のように説明しています。

「ジョブ型雇用とは、特定のポストに空きが生じた際にその職務（ジョブ）・役割を遂行できる能力や資格のある人材を社外から獲得、あるいは社内で公募する雇用形態のこと」

メンバーシップ型雇用とは、職務内容や職種を限定せず、会社主導で職務を変動させながら長期的に雇用するシステムです。新卒一括採用で入社した人材は、会社を辞めずに長期間同じ会社で働くことを前提とするため、「就社」と表現される場合もあります。

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の特徴を体系的に理解するため、両者の相違点を一覧表で比較しながら確認してみましょう。

ジョブ型雇用では、企業の経営戦略実現に必要な組織・ジョブを決めてから、ジョブに最適な人材を雇用・配置します。そのため、経営戦略の実現から逆算した人事管理と言えるでしょう。

一方、メンバーシップ型は、長期的に育成してきた人材に対して、組織が対応すべき仕事を割り振る仕組みです。そのため、既存社員の制約を受けて、経営戦略実現のために実行面での困難を伴うことがあります。

メンバーシップ型とジョブ型、いずれもそれに適する経営環境がありますが、昨今、事業環境の変化がますます加速する中で、変化に対して柔軟・迅速に対応しやすいジョブ型を必要とする企業が増えてきています。

なぜ、日本企業の人材マネジメントはジョブ型雇用に移行する必要性が叫ばれるようになったのか、歴史を振り返ってみましょう。

 

高度経済成長期における恒常的な人手不足の時代、企業は安定した労働力の確保を求めていました。大企業を中心に、豊富な若年労働力を活用しながら「年功序列＋長期雇用」制度を確立し、その後、オイルショックを経て職能主義の概念が登場します。

さらに、バブル崩壊を経て成果主義の要素が加わり、日本独自のメンバーシップ型雇用を確立していきました。

多くの日本企業において、メンバーシップ型雇用がその事業成長を支える人事基盤として機能してきたものの、昨今のビジネス環境の変化や労働人口減少に伴う社内年齢構成の高齢化などから、限界を迎えています。

この流れを受けて、「人材マネジメントはビジネス目標達成のためにある」という本来の目的を再認識するとともに、ジョブ型雇用への注目が増してきたのです。

経団連による「2020年版経営労働政策特別委員会報告」の発表やコロナの流行により、ジョブ型雇用は一般的に広く認知されるようになりました。しかし、ジョブ型雇用は一過性のブームではありません。ジョブ型雇用が必要とされる背景について、Society5.0と関連付けて補足説明します。

Society5.0とは、「サイバー空間（仮想空間）とフィジカル空間（現実空間）を高度に融合させたシステムにより、経済発展と社会的課題の解決を両立する人間中心の社会（Society）^※2」のことで、日本が目指すべき未来社会の姿として提唱された概念です。

Society5.0の環境変化におけるポイントを大きくまとめると次の3つのようになります。

1. デジタル技術、バイオテクノロジーなどの新たな技術革新（AI、IoT、ロボット、ブロックチェーン、遺伝子工学等）
2. 少子高齢化が進む先進国と地球規模で進む人口爆発（人口動態の変化により経済の中心も変化する）
3. SDGsの必要性

詳しくは、当社のコンサルタントコラム『ジョブ型人事の本質：経団連提言「Society5.0：創造社会」の要点を学ぶ』にも記載されていますので、併せてご覧ください。

同コラムでは、Society5.0を迎えるにあたり、「効率重視から課題解決・価値観重視型への移行」や「誰もが多様な才能を発揮できる環境の必要性」を説明しています。具体的なアクションプランの中でジョブ型雇用を取り上げており、社会・経済の構造変化によってジョブ型雇用が求められていると記載しています。

関連記事：『ジョブ型人事の本質：経団連提言「Society5.0：創造社会」の要点を学ぶ』

上述した内容に加え、ジョブ型雇用の広がりを後押ししたきっかけを紹介します。

ジョブ型雇用に注目が集まったきっかけの一つに、働き方改革が挙げられます。日本の生産性の低さや、少子高齢化による社会課題を解決するため、2019年から働き方改革関連法が施行されました。

働き方改革では一億総活躍社会の実現を掲げて、労働時間削減や多様で柔軟な働き方を推進し、雇用形態にかかわらない公正な待遇の確保を目的としています。多様な働き方を推進する際に、職務内容や勤務地を特定せずに働く無限定正社員に代わって、ジョブ型雇用に注目が集まってきたと考えられます。

DX化が急務となる中でデジタル人材の需要が高まったこと、様々な産業・機能に特化した高度専門人材の需要が高まったことで、職種別報酬の必要性が出てきたこともジョブ型雇用が注目された理由の一つです。高度な専門性を有する人材は、そのときどきで何ができるか、自分の専門性をどのように活かせるかという観点から仕事を選ぶ傾向にあり、就社という概念にはなじみません。

これらのデジタル人材や高度専門人材に適した報酬制度を考えた際に、職種別報酬であるジョブ型雇用が注目されたのです。

関連記事：『今さら聞けない「ジョブ型」雇用（その１）「ジョブ型」雇用とは何か？』

政府の経済財政運営と改革の基本方針や経団連の2020年の経営労働政策特別委員会にて、日本型雇用システム（メンバーシップ型雇用）を見直し、ジョブ型雇用を推奨する話題があがったことも大きなきっかけです。2022年には「春季労使交渉に臨む経営側の方針」の中でジョブ型雇用の導入・活用の検討が必要と提言されており、経団連関係の企業を中心にジョブ型雇用の議論が進むきっかけとなりました。

コロナ禍でテレワークの普及が進んだことも、ジョブ型雇用の導入を後押ししました。既存の人事制度では業務内容・目標や成果が不明確であり、テレワークに適していないと感じる方が出てきたためです。

しかしながら、テレワークはジョブ型雇用に直結するわけではありません。ジョブ型雇用において、ジョブを定義することによりアウトプットを明確にするという点が、テレワークとの相性が良かったと考えられます。

大手日系企業がジョブ型雇用を先駆けて導入したことも、世間の注目を集めたきっかけといえます。例えば、KDDI株式会社、富士通株式会社、株式会社日立製作所といった名だたる企業が2021年頃からジョブ型雇用への移行を本格化しています。

ジョブ型雇用の導入により、どのようなメリットがあるのか、企業と個人双方の目線で整理していきます。

ジョブに基づいて特定のスキルをもった即戦力人材を募集するため、ビジネスの成果に直接結びつきやすい採用が進みやすい点は魅力です。保有しているスキルの発揮が前提になるため、生産性を追求しやすいとも考えられます。

企業が新しい事業を立ち上げる際に、既存人材の制約にとらわれず、必要な人材を集めてチームを組める点はメリットです。

例えば、メンバーシップ型雇用では在籍年数や年齢、役職等を考慮した“人集め”を行いがちです。一方、ジョブ型雇用では、新規事業を立ち上げるために必要なスキルや経験を明確にし、そのジョブに適した人材を社内外から獲得しようとするため、ベストメンバーでチームを組成しやすくなります。

職務記述書などで職務内容を明確に定めるため、その職務をどの程度遂行したか、どのような成果を達成したかに応じて評価・処遇ができるのはメリットです。

一方、メンバーシップ型雇用では職務内容が不明確な場合があり、目標や成果が曖昧になりやすいと言えます。

ジョブ型雇用における個人のメリットはどのような内容が挙げられるでしょうか。

特定のジョブを遂行することが前提であるため、自身の専門性を追求しやすく、結果としてスキルアップにつながりやすいです。また、次に目指すジョブが明確であれば、自分がどのような専門スキルを磨けば良いのか把握できるため、能動的なキャリアアップにもつながります。

あらかじめ職務内容と役割、必要スキルなどが明確に定められているため、自分が何をすれば評価されるかがわかりやすい点もメリットです。報酬への反映も明確で、金銭面のモチベーションを高める効果も期待できます。

ジョブ型雇用の会社では、公募制の活用など、本人が希望するポジションへの異動が中心となります（本人が希望しないポジションへの異動は起こらない）。そのため、会社の定期異動や年功序列ルールに左右されず、個人が主体的に仕事を選択できるようになります。自律的に仕事を選択しながら専門性・スキルを高めて、自分の意思でキャリア形成を行うこと、すなわち「キャリア自律」が可能です。

次に、ジョブ型雇用のデメリットについて整理します。

会社都合で個人を異動・配置させづらい点はデメリットになります。異動は本人合意が原則となるため、本人の希望に沿わない場合は、異動や配置換えの意味、本人のキャリアにとって今後優位に働く点などを丁寧に説明し、合意を得る必要があります。

必要な時に必要な人材を確保・調達するための仕組みを構築する必要があります。ジョブを定義し、市場価値に見合った報酬を設定することや、ジョブにもとづく採用・異動プロセスの設計など、人事の仕組みを総合的に見直す必要があります。

ジョブ型雇用の環境で、個人のキャリア自律が進み、市場価値も高まると、より良い処遇や働き方を社外にも求めやすくなります。このような人材に会社にとどまってもらうために、金銭面はもちろん、非金銭面の報酬（仕事の意義ややりがいなど）も組み合わせて自社の魅力を高めて続けていくことが重要です。

ジョブ型雇用における個人のデメリットを確認してみましょう。

ジョブ型雇用の世界では、原則、キャリア形成は自己責任になります。ジョブやキャリア志向に適した研修を自ら選択し、ときには自費で研修費用を負担しながら、継続的にスキルを維持・向上することが求められます。

割り当てられていたジョブがなくなったときには、自分で社内外に新しいジョブを探す必要があります。また、ジョブに対する実力が足りないと判断された場合には、減給・降格が行われることも一般的です。

続いて、ジョブ型雇用の導入手順を解説します。本記事ではあくまでも概要をつかむことに主軸を置き、簡略化して説明します。

より詳しい説明は、マーサージャパンのコンサルタントコラムをあわせてご一読ください。

関連記事：『今さら聞けない「ジョブ型」雇用（その５）実現には何をすれば良いのか？』

はじめに、ジョブ型雇用を適用する範囲（階層や組織）を検討し、その範囲の中のジョブを定義します。ジョブを定めるために職務記述書を作成し、職種別の等級定義を決める場合もあります。定義する項目は次の通りです。

定義すべき項目

• 使命・責任範囲
• 主な業務
• 必要な能力（コンピテンシー・専門知識・専門スキル）
• 必要な業務経験
• 必要な学歴・資格

ジョブごと、または職種やキャリアレベル（等級）別の報酬制度・報酬ガイドを策定します。職種別報酬制度をつくるときは、類似したジョブを職種としてグループ化し、キャリアレベル（または等級）でジョブを分類し、「職種×キャリアレベル」ごとに外部報酬データを参照しながら報酬レンジを設定します。

外部の報酬市場の水準を把握するため、報酬データの活用は必須です。

より専門性の高い人材を採用するために、職種別採用のプロセスを整備したり、社員のキャリア自律を促すために、社内公募による異動制度などを企画・導入したりします。

ジョブを外す仕組みや、場合によっては退職勧奨の措置を視野に入れた、仕組みを整備します。ジョブ型雇用では、十分なパフォーマンスを発揮できない社員を社内でローテーションさせて人員調整していくことが難しいため、成果が芳しくない社員が出てきた際に、PIP（PerformanceImprovementPlan）を実行し、業務改善および能力向上を促す必要があります。

最後に、ジョブ型雇用の導入にあわせて、周辺制度や人事施策の見直しも検討します。例えば、個人のキャリア形成を支援するプログラムの導入検討や、年金・退職金制度を長期運用型のDB（確定給付企業年金）からポータビリティが特徴のDC（確定拠出年金）に移行することなどが挙げられます。

ジョブ型雇用の導入を考えている企業様に向けて、3つのポイントをご紹介します。

関連記事：『今さら聞けない「ジョブ型」雇用（その５）実現には何をすれば良いのか？』

一つ目は、社内のコンセンサスをとることの重要性です。長きにわたりメンバーシップ型雇用のマネジメント実績と成功体験がある日本企業は、ジョブ型雇用の導入に足踏みをする傾向があります。

まずは、ジョブ型雇用に移行すべき理由と具体的なロードマップを整理し、社内のコンセンサスをとることが必須でしょう。

メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用をあえて併用する方法も良いでしょう。新しい制度をいきなり導入すると、社員から反発が起きがちです。急速な変化をもたらさないために、一部の部門のみジョブ型雇用を適用することも一案です。

ただし、ビジネスモデルの変革・推進力がやや弱くなることや、異なる制度の運用負荷が高まる点に留意が必要です。

ジョブ型雇用の必要性は理解したものの、個人の意識を急に変えることは難しいです。ジョブ型雇用では個人のキャリア自律が必要不可欠ですから、企業と個人のペースにあわせて段階的な導入を試みましょう。

例えば、採用や人事異動の仕組みの見直しからスタートし、「職種別採用・職種別キャリア・社内公募制」を導入。次に「職種別報酬制度・報酬ガイド」の前段階として役割等級と役割給の導入を検討します。職種別の報酬とはしないものの、より高いレベルの職務を担うことが報酬アップにつながるようにすることが狙いです。

キャリア自律が進んだタイミングで、職種別報酬制度に切り替えていきましょう。

最後に、ジョブ型雇用の導入企業事例を紹介します。

 

KDDIでは、全総合職を対象にKDDI版ジョブ型人事制度を開始しています。「社員一人ひとりの成長により、組織・企業の成長を実現」を目的として掲げ、「KDDIの広範な事業領域を活用した多様な成長機会の提供」「専門能力に加え、組織を成功に導く人間力の高さを評価」といった、KDDIらしさを反映したジョブ型人事制度となっています。

中途採用や社内公募のみならず、新卒採用も半数は職種別採用を実施。また、キャリア形成や目標設定、評価、任用などの指標として、KDDI版ジョブディスクリプションを導入しています。

なお、KDDI株式会社、富士通株式会社、株式会社日立製作所の3社による、ジョブ型先進企業対談をこちらのページで公開しています。

関連記事『ジョブ型先進企業対談 KDDI x 富士通 x 日立製作所 x Mercer』

参考　KDDI版ジョブ型人事制度

ジョブ型雇用は専門性やスキルの高い人材を活用できる雇用システムであり、個人のキャリア自律を促すメリットがあります。労働人口減や社会構造の変化により、今後もジョブ型雇用のニーズは拡大傾向が続く見込みです。

ただし、日本が長年築き上げたメンバーシップ型雇用を前提とする人事制度を、短期間で変えるのは難しいでしょう。まずは足元の経営の方向性、事業戦略を明確にし、ジョブ型雇用が必要な理由を整理しながら進めてみてください。

マーサージャパンでは、ジョブ型雇用をはじめとした組織・人事施策のコンサルティングを実施しています。より具体的なプランニング、アクションについてお悩みの方は、組織人事コンサルティングのマーサー・ジャパンにぜひお問合せください。

 

出典・参考
^※1 採用と大学教育の未来に関する産学協議会・報告書「Society5.0に向けた大学教育と採用に関する考え方」2020年3月31日
^※2 内閣府『Society5.0』