ジョブ型先進企業対談 KDDI x 富士通 x 日立製作所 x Mercer 

HRインサイト対談。ジョブ型先進企業、集い、語る

2021年5月下旬より3回にわたり、各社の「ジョブ型雇用」への変革の取り組みをお伺いしてきました。そして9月17日に総集編として、KDDI株式会社、富士通株式会社、株式会社日立製作所の人事トップの皆様に一堂にお集まりいただきました。

ジョブ型企業でその推進をリードされている皆様に、ジョブ型雇用をどのように捉え、現在どんな課題に直面しているか?また、今後の可能性などについて、意見交換をしていただいた様子を書き起こしたフルレポートをダウンロードしていただけます。

対談のトピック

  • KDDI、富士通、日立製作所の共通点・特徴
  • 日本企業におけるジョブ型雇用の導入とその将来性
  • チームワークやコミュニケーションの再定義ー欧米企業との違い
  • 富士通社に学ぶー人員計画の権限移譲
  • 日立社に学ぶーグローバルな人材マネジメントに問われるもの
  • KDDI社に学ぶージェネレーションを超えた兼業・副業
  • ジョブ型雇用導入に向けて最大のチャレンジとは

パネリストの皆様

白岩 徹(しろいわ とおる)様
KDDI株式会社 
執行役員 コーポレート統括本部 人事本部長

1991年に第二電電株式会社(DDI,現KDDI)に入社。
支社、支店での直販営業、代理店営業、本社営業企画部、営業推進部、カスタマーサービス企画部長など営業/CS部門の経験を経て、2013年人事部長
2016年総務・人事本部 副本部長
2019年4月より現職

平松 浩樹 (ひらまつ ひろき)様
富士通株式会社 
執行役員常務 CHRO

1989年 富士通株式会社に入社、主に営業部門やプロダクト部門などのビジネスパートナー人事を担当。成果主義の部門展開やエンジニアのプロフェッショナル認定制度企画などを推進。
2009年より役員人事の担当部長として、役員人事・グローバル役員報酬の制度企画・指名報酬委員会の立上げ等に参画。
2015年より営業部門の人事部長として、営業部門の働き方改革を推進。
2018年より人事本部人事部長としてタレントマネジメント、幹部社員人事制度企画・ジョブ型人事制度の企画を主導。
2020年4月より執行役員常務として、ジョブ型人事制度、ニューノーマル時代の働き方・オフィス改革に取り組んでいる。
2021年より現職。

山本 夏樹(やまもと なつき)様
株式会社 日立製作所
人財統括本部 人事勤労本部長 兼 ㈱日立マネジメントパートナー取締役社長

1986年4月(株)日立製作所 那珂工場 入社。
2003年4月同社、人財戦略室 部長代理。
2006年8月 Hitachi Europe,ltd.Director/Corporate Planning(社長室長)。
2011年1月(株)日立製作所 人財統括本部 グローバル人事部長。
2015年4月同社、交通システム社人事総務本部 担当本部長。
2016年1月Hitachi Rail Italy Holdings, Director(在ナポリ)、2019年4月Hitachi Rail,Deputy CHRO(在ロンドン)。
2019年10月(株)日立製作所 人財統括本部 人事勤労本部長。
2021年4月 からは(株)日立マネジメントパートナー取締役社長を兼務。
インタビュアー:白井 正人
取締役 執行役員 組織・人事変革コンサルティング部門 日本代表 パートナー

ジョブ型先進企業対談

(2021年9月17日に開催されたウェビナー対談の書き起こし。文中敬称略)

白井: 本日は、過去3回にわたりプレゼンテーションや対談を実施いたしました、ジョブ型先進企業3社-KDDIの白岩様、富士通の平松様、日立の山本様がお越しくださり、ジョブ型雇用と今後の課題についてざっくばらんにお話いただきます。

前回までご覧になっていない方もいらっしゃるかと思います。今までどのようなお話があったのか、簡単におさらいをさせてください。

KDDI、富士通、日立製作所の共通点・特徴

まず、3社様には共通点を感じました。1つ大きな特徴として、単純にジョブグレードを入れるとか、Job Description(以下、JD)を作れば良いとか、そうは捉えておられない。各社、複合的で全面的な人材マネジメント、雇用のあり方を変えていこうという興味深い取り組みをされています。

2つ目に共通するのは、事業・経営変革の一環として取り組んでおられる点です。必要な人材もマネジメントの仕方も変わるからこそ、人材マネジメントそのものを変革させなくてはならない。その意識からスタートし、総合的な変化につながっています。

施策レベルでは、ジョブグレードやそれに伴う報酬、キャリア自律を促す採用・異動・公募など、それらを基盤にHRITや人事機能、場合によっては要員計画などを変えていこうとする動きがジョブ型にはあります。3社様共に管理職の報酬グレードの施策は既に対応されており、程度の差は若干ありつつも社内公募・職種を意識した採用など、キャリア自律施策も確実に進められているのも共通していました。

ジョブ型先進企業3社対談の模様(2021年9月17日)

次に、各社の特徴として、KDDI様は何と言っても社員のキャリア自律です。全体的な考え方や重点を置かれている意味では、WILL採用を通じて新卒でも職種別採用があっという間に5割、中途採用の増加に限らず社内公募も積極的に広め、JDを作りつつキャリアパスを明示しようという意図が強かったですね。

富士通様に関しては、施策が実に網羅的且つスピードが速い印象を受けました。ジョブグレードは当然のこと、公募の規模が大きいのですね。相当程度多くの管理職を公募で決めているお話も伺いました。その他、パフォーマンスマネジメントもユニークで、さらに日本企業として早いと感じましたのは、要員計画にもジョブ型を反映し始めている点です。

日立様は、「ジョブ型雇用」という言葉が流行る前から、ジョブを基軸にしたマネジメントを始められているので、この世界に詳しい方からすると老舗だと思われるのではないでしょうか。私の立場としてもそうです。ジョブグレードはもちろん、JDの構築から従業員のコミュニケーションなど基盤をしっかりされていますね。超大企業として、人事機能改革が大変進んでおられます。

その一方で、各社共にまだ完成していないというご認識でした。ギャップが顕在化しつつある職種別の市場価値もまだ部分的であり、キャリア自律を掲げてもなかなか個々の社員が変わったとは言えないともおっしゃっていました。いずれにしても、今後さらに人材マネジメントの変革を進め、質を高めていく方向性でいらっしゃいます。

スライドには3社の取り組みとして、縦に領域を並べました。KDDI様はやはり WILL採用、富士通様は要員計画や人件費、日立様は経営計画も含めグループ全体で動かすプラットフォームが秀でていらっしゃいます。

日本企業におけるジョブ型雇用の導入とその将来性

そろそろ対談に移らせていただきたいと思います。気軽に、どなたからでもお話ください。

会社の公式見解ではなく、ご自身のお考えでも構いません。まずは、日本企業におけるジョブ型雇用の導入は今後どのようになると思われますか?どう将来を予測されるか、ご意見をお聞かせください。

KDDI株式会社 白岩徹様
白岩:このような場で、日立様・富士通様と並ばせていただき、ありがとうございます。経営陣とも議論を続けてまいりましたが、ジョブ型は決して欧米の真似ではなく、世の中の環境・若い人たちのマインドセットがその方向を望んでいるのだと思っています。

今後は年功制は縮小されていき、ジョブ型の雇用が拡大していくのではないかと。専門性を重視して活躍する場所を見つけていく流れは止められないと感じていますし、おそらく大学教育でもスタートしていくと思います。大企業、中小企業によってジョブの捉え方は広義になることもあると思いますが、基本的にはジョブ型雇用は今後拡大していくと考えています。

白井:年功制はもうさすがに厳しいという一般的な話に加え、若い方を中心に専門キャリアへという流れ、端的に今までのやり方では優秀な若手を惹き付けられないのでは、ということですね。平松さんはいかがですか?

富士通株式会社 平松浩樹様
平松:ジョブ型とメンバーシップ型はよく対比されますが、どちらが圧倒的に優れているということはなく、それぞれの企業に合わせた形で導入していけば良いのだろうなと思います。富士通がジョブ型に移行した時、やはりマネジャーや経営陣にとっては、説明責任や検討事項など従来よりも大変になるのは間違いない、それでも必要だという意識が会社の中にありました。全体の大きな流れだと、人材の流動性が高まるもしくは外部採用を増やす必要性が高まった会社は、おそらくジョブ型の方が適しているのではないかと。実は当社でも、若手が出て行って人を採るのに本当に苦労した数年間があったんです。だからこそのコンセンサスでした。流動化に伴い、やはりジョブ型は少しずつ広まると思います。
白井:会社や産業によって流動性の必要性は変わるので、対応が違ってくるのではないか。そして流動性が高い会社はジョブ型へ向かうのでは、というご意見ですね。山本さんはいかがですか?
株式会社 日立製作所 山本夏樹様
山本:お2人と同じく、僕もジョブ型は進んでいくと思います。デジタル化やグローバル化によって、成長産業を中心にタレント・ウォーが広がっていき、ジョブ型に対応していない企業は優秀な人材を確保できなくなります。

ジョブ型は最近導入され始めたもののように言われていますが、僕自身はもっと身近に感じています。例えば、野球やオーケストラは既にジョブ型です。野球でピッチャーというポジションに150km投げる選手を採るのも、オーケストラで第一ヴァイオリンを弾く人もそうです。僕たちは草野球をやっていて、プロ野球に勝つためにはジョブ型にしなくてはいけない。オーケストラでパートが決まっていないのは、中学校のブラスバンドくらいですよね(笑)。それでは勝てなくなる。どんどんプロ化していくのだと思います。

もしかしたら、「プロ型人材マネジメント」の方が、分かりやすい方もいらっしゃるかもしれません。プロフェッショナル化した日本が大リーグと戦うことになるのだと思います。

白井:専門的なキャリアに対してジョブがある。それを追求するからこそ強くなれる。そこがジョブ型の良さの源泉なのでしょうかね。

山本:一段高いレベルをそれぞれが目指してプロ化していくことでしょうか。一段レベルが高くなったチームワークも必要だと思います。

2021年9月17日 対談実施

インタビュアー
白井 正人

取締役 執行役員 組織・人事変革コンサルティング部門 日本代表 パートナー
関連提供サービス
    関連インサイト