C-Suite Talk Live 第6回 日本GE株式会社 取締役 シニアHR マネージャー 八木 洋介さん

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第6回 日本GE株式会社 取締役 シニアHR マネージャー 八木洋介さん
Calendar2009/10/08

はじめに「勝ちの定義」ありき

八木 結局、人事のあり方というのは、会社ごとの「勝ちの定義」によると思います。GEには明確に「勝ちの定義」があり、それがすべてのスタートラインです。ジャック・ウェルチの時代、ジェフリー・イメルトの時代、それぞれに「勝ちの定義」があり、人事はそれを体現するための戦略を立てています。もちろんベンチマークも行いますが、あくまでも目的に照らしたものであって、拠るところなく事例収集をしているわけではありません。

古森はじめに勝ちの定義ありき・・・ということですね。

八木 例えば、「勝ち」を"Growth"と"Return" という視点で定義したとしましょう。それぞれに具体的な水準イメージがあります。そういうシンプルな定義に向けて、GEの世界中の社員が「そのために何をすべきか」を一貫して考え、行動していくわけです。人事も同じです。

古森 「勝ちの定義」のようなものには、「時間軸」の観点も非常に重要だと思っています。多くの企業が何らかの目標を中期経営計画などでコミットするわけですが、それを「本当にやるべきこと」と受けとめている社内の人々の割合は、はたしていかほどでしょうか。「いつ頃までに」というイメージが、本当に共有化されているとは言えない場合が結構あるように思うのです。

八木 日本企業の良いところはたくさんありますが、明確に定義されていない物事が多いですね。例えば、日本では「勝ちの定義」の中に、本当はかなり色濃く「雇用」の視点があるように思いますが、あまり明言していない。あるいは、「事業の存続」といった場合に、「存続」の意味が曖昧だったりします。人によってはそれを利益成長と解釈することもあるでしょうし、雇用維持と見る向きもあるでしょう。「勝ちの定義」が曖昧なままでは、物事が始まらないように思います。

古森 シンプルな「勝ちの定義」というのは、重要ですね。よく見かけるシーンに、「KPI(経営指標)の複雑化」という現象があります。一応主要なものを絞り込んではいても、運営面で結局20個くらいの数字がべったりと並んでいて、人々の目には「あれもこれも大事」と映っていたりします。解釈のブレも当然大きくなります。

八木 「グローバル」とか、「ダイバーシティ」などの言葉も、曖昧なまま打ち出されている傾向がありますね。流行のキーワードがそのまま無批判に企業に入っていくと、企業もそれに取り組む人々も、不幸なことになりかねません。

古森 同感です。例えば「グローバル」。もちろん個体差はありますが、かなり多くの日系企業が依然として「グローバル経営」の意味するところをうまく言葉にできていません。人事サイドでグローバル人材マネジメントの「やるべきこと」を解釈しようとすると、それだけで半年かかるような場合があります。経営戦略や計画自体が、各機能での具体的解釈に耐えうるほどに断言されていないこともあります。

八木 目的のない「ダイバーシティ」というのも、ありますね。その場しのぎの雰囲気のようなもので終わってしまいがちです。GEの場合、CEOのイメルトが"Innovation"や"Imagination"の重要性をことあるごとに打ち出して、浸透を図っています。新しい視点やアイディアが生まれていくことがイノベーションにつながるわけですから、自然に「ダイバーシティ」が必要になるわけです。

古森 GEでは、そういった「流行りもの」に見えがちなキーワードが、実際に「勝ちの定義」に紐づく形でつながっている・・・。

八木 "Change"なんかも、そうですね。オバマ大統領の影響か、最近は"Change"という言葉をよく耳にします。しかし、本当に "Change"できる人がどれほどいるのでしょう。いざ取り組みが始まると、真っ先に抵抗勢力になる人もいます。目指すものは、まさに本気で目指さなければ意味がありません。まして、花火をあげたそばから水をかけるようなことになれば、人々は確実にやる気をなくします。

目指すものに「ウソ」がない組織

古森やる気をなくすといえば、先ほど出た「ダイバーシティ」関連の取り組みの現場も往々にしてそうですよ。経営トップの号令で、「まずは女性比率だ」となる。それで、優秀な女性を集めてチームを組んで走り出してはみたものの、2~3年して行き詰っている場合があります。

八木 その場しのぎのイニシアティヴで新しいことに手をつけると、せっかく手をあげて集まってくれた人たちがやる気をなくすことになります。

古森 女性活用促進などの取り組みの中で、本当に登用や採用に変化を起こそうとすると、様々な抵抗にあいます。それは当然の反応で、"Change"というのはそんなに心地よいものではないわけです。ところが、そこで経営や人事のほうを振り返ると、肝心のときに思ったほど支援がなかったりする。はしごを外されたような状態で、冷ややかな目線にさらされる。人をデモチさせる上でのお手本のようなものです。

八木 本音と建前というのがありますが、GEはある意味「建前だけ」で動いている会社と言うことも出来ます。

古森 建前だけ・・・ですか。

八木 人間の本音は、誰にも分かりません。GEのようなグローバルな環境では、英語を共通言語とし、シンプルでロジカルなコミュニケーションをすべきです。しかし、社員の中にはグローバルな会社で働いているにもかかわらず、日本語で仕事がしたい、阿吽の呼吸で仕事がしたいと本音のところでは思っている人もいるかもしれません。そういった「本音」は封印しているのです。

古森 要は、言葉になったことに「ウソがない」ということですかね。あるいは、「ウソと感じられる状態」を作らないということ。人間は、ウソを感じるとやる気がなくなるものです。しかしGEでは、経営として目指しているもの、イニシアティヴとして掲げるものは、本当に信じてよい。またその目指す水準も非常に高いために、"Change"を拒んでいる余地もないということですかね。

八木 人材登用の場面でも、そうです。例えば、日系企業の海外拠点を社長が訪問して、「皆で一緒にやりましょう」と言う。でも、トップ層は常に日本人で、どんなに優秀な人でも上層部には上がれない現実があるとしたら、現地の人々はどう思いますか。トップ層を日本人で固めること自体に是非論はないですが、そうすることに説明可能なロジックがなければ、人々はウソを感じてしまうわけです。

古森 中国で多くの日系企業が直面している人材維持・獲得の問題なども、まさにそうかもしれません。優秀人材が離れて行く背景には、給与面の格差や役割定義の曖昧さなど色々な要素があります。しかし、経営のスタンスのどこかに「ウソが見える」というのも、原因の一つになりえます。日本の本社や現地の日本人トップに悪い意図がなくても、結果としてウソをついた状態になったら同じことです。