C-Suite Talk Live 第32回 株式会社ミツカングループ本社 専務取締役 野々山 幸夫さん | マーサージャパン

C-Suite Talk Live 第32回 株式会社ミツカングループ本社 専務取締役 野々山 幸夫さん

ライブラリ / 「経営×人・組織」視点の対談 C-Suite Talk Live / 第32回(2/4)

第32回 株式会社ミツカングループ本社 専務取締役 野々山 幸夫さん
Calendar2010/09/29

国内人事の横串活動と職種マップ

古森もうひとつ、「グローバル」のほかに「国内」の人事委員会があるのですよね。そちらは、どのような取り組みですか。

野々山 国内については、人材育成をおもなテーマにしています。6つの委員会の基本テーマである「横串」を、人事異動を含めた育成活動の中でどう実現していくかということです。

古森御社はカンパニー制をとっておられるので、かなり意図的な取り組みが必要になりそうですね。

野々山ええ。カンパニーをまたがる異動は、これまでもありました。しかし、「人材育成」のための計画的な取り組みという観点では、まだまだ改善の余地は大きいと思っていたのです。原則としては、カンパニー内のアサイメントはカンパニーの中で完結してきましたし、カンパニーをまたがる異動についても、各カンパニーと人事が個別に調整するという方法をとってきました。

古森そこを変えていこうと。

野々山 これまでの方法で何か大きなマイナスが起きたということはありません。しかし、潜在性の高い人材がひとつのカンパニー内に留まってしまって、結果として視点や発想の幅を広げる機会を失うといったことも起こりうるわけです。そこで、人事異動にも横串機能をもっと発揮して、育成的かつ計画的な異動をしていこうということになりました。

古森タテのビジネスラインと、ヨコの機能連携というのは、多くのマトリクス組織に共通する課題の一つですね。実際、どのような形で議論をしているのですか。

野々山 メンバー構成としましては、各カンパニーの人事を掌握している長が5名集まって議論しています。議論のベースになるのは、色々な育成的異動の仕組みづくりです。例えば、入社して何年間でどういう部署を経験させたほうが良いとか、主任になったらきちんと管理職になれるように、育成責任者を決めて、人事委員会と現地の責任者で協働して育成を図っていく仕組みを作ろうとか。そういうことを随分議論してきました。

古森育成観点からのあるべき異動ロジックを作ろうという試みですね。人事のことなので100%その通りにはできないにしても、あるべき筋はまず持とうと。

野々山 その議論のよりどころとなるものとして、「職種マップ」を作成しました。組織の分析を行った上で、それぞれの組織に必要となる能力やスキルは何か。また、そういう視点で見た場合に、どの組織とどの組織が近い関係にあって、人材育成を考えた場合にどのように異動するのが理想的なのか。そうしたことを、職種マップをもとに体系化して、委員会の共有認識にしました。実際に、異動の議論に活用し始めています。

古森そのような動きを、各カンパニーの関係者と本社人事の共同作業で行ってきたこと自体、大きな意義があるように思います。一方、大変手間のかかる作業ですね。人事の異動実務を私も以前担当していたことがありますので、その負荷の大きさはイメージできます。かなり密に議論する必要が出てきますよね。

野々山 まさにその通りで、だいたい月に2回くらい、秋口から春までずっとこの議論をやることになります。今までは、いついつまでに各カンパニーの異動方針を作って下さいということで、必要な人材や要員計画を把握して、多分に需給調整的な色彩の強い異動をやっていたのです。そこでは、本社人事はおもに調整役でした。委員会で横串かつ育成視点での議論をするようになって、異動の考え方は大きく変わり始めました。もちろん、異動には需給の要素もありますので、育成視点だけですべての異動が組めるわけではないですが。

古森 異動を重ねるごとに、委員会としての効率や議論の質もあがっていきますよね。

野々山 この委員会の議論をしていて一番いいなと思いますのは、「お互いに、他のカンパニーの人材も知るようになる」ということです。委員会で議論するようになってから、他のカンパニーの人材であっても、日常の業務の場面で「ああ、あの人だな」と認識する機会が増えているようです。そういう素地が出来てくると、また委員会での議論にも実質性が伴ってくるわけです。

古森 カンパニー制など、組織をタテの括りで分けた状況でヨコ方向の人材認識をするというのは、意図的な機会がないとなかなか難しいですね。このような活動を続けていけば、優秀人材を他のカンパニーに送り出す際や、まだ成長途上のハイポテンシャル人材を受け入れる際の抵抗感も緩和できますよね。

野々山 そう思います。仮に本社の強権を発動して強引に異動をしてしまっても、組織は良い方向には動きません。業績でも落ちようものなら、「人事異動のせいだ」という被害者意識が芽生えたりもします。人事とカンパニーとの間で、変な貸し借りになるのも望ましくありません。議論しながら異動を組み、「良い人を出すときもあれば、良い人が来るときもある」ということが見える形で物事を進めて行く。そうした中で、だんだん議論のレベルも上がっていくのだと思います。

古森 先ほどのグローバルの人事委員会もそうですが、これも、時間や手間を上回るプラス効果がある活動だと思います。人事だけが全体を見ている、いうなれば情報の非対称性に守られた状態であれば、人事としては「やりやすい」面もあります。それを、あえてこのように汗をかいて透明性の高い議論をしていくことで、育成行為の実質性を高めていく。素晴らしいことだと思います。

野々山 あとは、本当に計画的な育成が進んで、人材がどんどん育っていくことが何よりも重要です。が、そうした成果の検証には、これから数年かかります。進んでいる方向が間違っているとは思いませんので、弊社における戦略的な人材育成のために、これからも労をいとわず横串の議論をしていきたいと思います。