C-Suite Talk Live 第32回 株式会社ミツカングループ本社 専務取締役 野々山 幸夫さん

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第32回 株式会社ミツカングループ本社 専務取締役 野々山 幸夫さん
Calendar2010/09/29

意識改革とメッセージの個別性

古森どういう意識で・・・というのは、経営者だけではなく、組織のメンバー全体にとって重要なことですよね。組織のソフトウェアともいうべき、意識改革の分野で何かこだわりがあればお聞かせ願いたいと思います。

野々山 人を教育していくときに、大きくは二つあると思っています。一つは、知識的な教育。もう一つが意識改革。これもある意味教育なのですよね。知識教育は、ある程度、インプットした時間や量に応じて効果が出るという面があります。一方、意識改革というのは、そういう線形的な効果は見出しにくい分野です。

古森 なるほど。

野々山それゆえに、人事としては今後もそこに課題意識を持って取り組んでいく必要があると思っています。「意識」というものの力はものすごくて、「組織の中で自分がどんなスタンスでやっていくべきか」に気づいた人というのは、生産性がいきなり変わったりします。

古森 意識のありよう如何で、アウトプットはもとより、インプットの吸収速度さえも変わりますからね。物理的な意味での脳のスペックはそれほど個人差がないらしいので、結局は意識、姿勢のようなものが人間のパフォーマンスを分かつ重要な要因の一つだと思います。

野々山 その意識のあり方を、いかにして「組織の取り組みとして」変えていけるかです。特に、ここのところ採用人員を絞って推移してきている中では、採用した人材をいかに強く育てていくかが非常に重要です。まさに組織として「意識的な意識改革」をどう進めて行くか。これが大きなテーマになっています。

古森 私は、「個」への着目が大きな意味を持つと思っています。人間の内面が変化するための触媒というのは、個体ごとに差があると思っていまして・・・。ですから、例えば10人の組織で何か意識変革をやる際に、10人に同じメッセージを発するだけでは駄目です。人間のオトナの意識なんてそう簡単には変わりませんから、かなり個々人に響くものをおさえて働きかける必要があると思います。

野々山 となると、その鍵を握るのは現場のマネージャー層ということになりますかね。

古森 まさにそう思います。個々人の「人間」そのものを見ている人でないと、個別性の高いアプローチは出来ませんね。何十名も管轄している部長さんなどではちょっと難しくて、やはり10名前後までの管理スパンで対応する必要があると思います。そうなると、まさに現場のマネージャー層です。

野々山 そういう観点では、これも日本全体の世相かもしれませんが、「人を知る」というか、「部下に関心をもつ」ことが希薄になってきているのが気になります。個人情報取り扱いの問題などもあって、必要以上に個人のことを知るのも難しい世の中ですが、だからといって関心が低くて良いということではないはずです。昔の上司部下の関係と比べると、昨今の関係はかなりドライですね。

古森 おっしゃるとおり、上司が部下に対してきめ細かい対応をするには、障壁が増えているのも事実です。しかし、やりようはあると思います。部下の思考特性だとか、モチベーションの源泉、ストレス耐性、個人的な価値観などは、意識していれば日頃の会話からもある程度分かりますし。まず、マネージャー層が「そういうことを気にしよう」と思っているかどうか。この点に関するマネージャー層の意識改革が、最初に必要な一歩だと思います。

野々山 ミーティングをやって部下の顔を見るということさえ、あまり出来ていない場合もあると思います。指示はメールで飛ばして、結果をメールで確認して・・・といったことも実際に起きています。そういう感じで日々の仕事を過ごしていくと、上司と部下の間の相互理解など進まないでしょうね。

古森 ある現場のマネージャー改革で、筆記テストをやったことがあります。部下の名前をフルネームで書くことに始まり、今その部下が悩んでいること、将来やりたいと思っていることなど、個々人にスポットをあてたことを書いてもらうのです。そうすると、分かっているつもりでも、意外に書けなかったりするのですよ。「自分は思ったほど部下のことを知らない」という気づきを得ることができます。

野々山 なるほど、そういうアプローチもありますか。ちなみに、個人へのまなざしという意味では、良い例もあるのですよ。

古森 是非お聞かせ下さい。

野々山 弊社では、定年退職者とともに必ず昼食会を開くようにしています。その中で、「退職者表彰」ということで、退職者個々人に賞状と記念品をお渡しします。一人ずつ、名前と所属を言って頂いて、勤務期間を振り返っての思い出を語って頂きます。それを受けて、経営トップが必ず一人ひとりに対して、「昔あそこで会いましたね」とか、「あの時はこうでしたね」と声をかけるようにしています。

古森 それは、素晴らしい話ですね。

野々山 もちろん、意識して準備もしていると思いますが、見事に一人ひとりに対して言葉があるのです。言われた方は、それは嬉しいですよ。退職者ですので、もはや「モチベーションアップさせよう」などという意図はない文脈での話です。

古森 絶対大事ですね、そういうのは。退職者に対してやるというのが、本当に良いと思います。ドライに見える欧米の企業でも、やはり長年生き延びてきた会社は、結構同じようなことをやりますよ。個人へのアテンションというのは、やはり人類社会に共通する力を持つのだと思います。

野々山 オーナー企業なので、トップがころころ変わらないから出来ている面もあるとは思いますが・・・。しかし、こういうことにトップが関心を持って時間を使っているというのは、自社ながら本当に良いことだと思っています。

古森 そういうカルチャーを、組織全体に伝えられたらいいですね。少なくとも経営トップがそれを体現しているわけですから、変革には追い風だと思います。個別性の高いコミュニケーションが現場でたくさん行われるようになっていけば、意識改革も実態を帯びてくるでしょう。

今日の対談では、いうなれば外に向けた課題形成力も、内に向けた意識改革の取り組みも、ともに現場をまとめるミドル層が鍵という点に流れ着いたかなと思います。そろそろお時間になりました。野々山さん、今日は貴重なお話をお聞かせ下さり、本当に有難うございました。

~ 対談後記 ~
野々山さんには、「個人に対するアテンション」に原体験がおありです。
ミツカンに入社したばかりの研究所勤務の頃、地味で手のかかる分析作業に一生懸命取り組んでいて、ある日上司から「よくやっているみたいだね」と声をかけられたのだそうです。そのときの感動は、「組織というのは、見ていないようでちゃんと見ている」という気づきにつながり、野々山さんご自身が「陰日向なく」という信条を持つきっかけになったとのこと。
そういう原体験もあってか、野々山さんは「組織・人」に対するまなざしがとても温かいように思います。また、その温かさを守るために、困難な人事の仕事にも厳しく取り組んでおられるのでしょう。まさに、「あたたかさと厳しさ」を、野々山さんの中に見たように思いました。

野々山さん、有難うございました。