C-Suite Talk Live 第33回 味の素株式会社 取締役 常務執行役員 岩本 保さん | マーサージャパン

C-Suite Talk Live 第33回 味の素株式会社 取締役 常務執行役員 岩本 保さん

ライブラリ / 「経営×人・組織」視点の対談 C-Suite Talk Live / 第33回 (3/4)

第33回 味の素株式会社 取締役 常務執行役員 岩本 保さん
Calendar2010/10/12

本社機能もグローバル化

古森 グローバル人材の話になると、もう一つ気になるのが「本社のグローバル化」の問題です。海外に行って未知の市場を開拓していくのもグローバル人材ですが、本社にいながらにしてグローバル経営の舵取りをするのもまたグローバル人材です。特に、人事分野では「国内人事の延長線上」の仕事と、「グローバル人事」の仕事とでキャパシティの区別が必要です。御社はどのような状況ですか。

岩本その点に関しては、進んでいると思います。コーポレート系の部長はほとんどが海外経験者になってきていますね。人事部についても、ここ数年で管理職のほとんどが海外経験者になりました。少し前に比べると、海外に関する経験値や組織能力はガラッと変わっています。

古森 それは「さすが!」ですね。

岩本財務部長はタイ、経営企画部長は米国、広報部長はフィリピンと香港、環境部長はベトナムとタイをそれぞれ経験しています。品質保証部長は、英国の大学出身者です。日本人以外の方々も、こうしたコーポレート分野で管理職として登用するようになりました。人事部内でも、タイやフィリピンなど海外重点市場の経験値を持つ人間が増えてきました。

古森 コーポレート機能におけるグローバル人材づくりに関しては、かなり意識して取り組んでおられるわけですね。グローバル本社機能を軸にした、各国の経営機能との連携については、どんな感じでしょうか。

岩本各国の経営スタッフとの連携も徐々に良くなってきていると思います。人事の分野で言いますと、日本の人事と海外各国の人事では、ベースにある考え方がかなり違っている場合もあります。そういう違いを本社、現地双方がきちんと認識をして、味の素としてのあるべき人事の方向へと歩調をあわせていく必要があります。そのための取り組みも進めています。

古森 例えば、どのような取り組みですか。差し支えなければ・・・。

岩本年に1回、「人事担当者会議」をやっています。本社の人事が主催する形で、各国のNSの人事担当者が何十人という規模で一同に会するイベントです。ここで色々な情報交換や議論を行うのですが、国によって、あるいは法人によって、人事の位置づけが大きく違うということなども見えてきます。

古森 そういう活動は本当に重要ですね。回数は少なくても、やはり直接会って議論するという機会は、グローバル経営の必要コストだと思います。知らない相手との協働よりも、お互いに知っている間柄での協働の方が効率は高いですね。地理的に遠く離れているグローバル組織だからこそ、逆説的ですが、出来るだけお互いを知っておくことに大きな意義があります。

岩本そういう位置づけの会議が、人事、財務、広報などの分野で開催されています。グローバル全体ですべきか、リージョナルで行ったほうがいいのかについては、今後さらに検討が必要だと思っていますが・・・。グローバルのコーポレート機能の会議ですから、もちろん全部英語で行っています。

古森 コーポレートに海外経験者が多いので、英語でのオペレーションも成り立ちやすい面があるでしょうね。

グローバル経営をつなぐもの

岩本 先ほども少し触れましたが、現地から本社への人材受け入れも進めています。これも、グローバル経営の中で非常に重要な動きだと思っています。

古森 おっしゃる通りです。でも、海外から連れて来たところまでは良かったけれど、実際は手を焼いてしまって「お客様扱い」のまま現地に帰す・・・という静かなる悲劇も多々あります。そのあたりは、大丈夫ですか。

岩本 弊社の場合は、そうならないよう工夫を重ねています。一つは、「出身国と日本」という単線的な見方をしないことですね。例えば、広報部に外国人女性がいますが、日本と複数の海外拠点とを行ったり来たりしています。3~4年前にレバノン人を品質保証部で雇ったことがありましたが、今はパリに赴任してもらっています。そういうダイナミックな動きも徐々に出てきています。

古森 なるほど、いわゆる「グローバル・モビリティ」が活発化してきているのですね。

岩本 それから、日本に来ている間の接し方にも配慮しています。先般、インドネシア人が本社に赴任して来たことを契機に、社内の食堂メニューに「これにはポークが入っている」とか、宗教の関係に配慮した絵付きの表示を出すことにしました。仕事面では変にお客様扱いしない一方で、仕事の環境にはきちんと配慮するようにしています。

古森どこの国の人でも、「人間」ですから、そういう配慮を感じると信頼関係が深まっていくでしょうね。グローバル組織の中で、異質なものと異質なものの結節点にいる人々が、まず人間として信頼しあうことが出来たら強いですね。「この人たちは裏がない」「良くしてくれた」「あの人の顔が浮かぶ」といったプラスの感情がベースにあると、民族を問わず相互の信頼関係は強くなっていくと思います。

岩本 結局、そのインドネシア人は2年半日本で働いたのですが、日本語の習得にも意欲的でした。平仮名だけですが文章も書けるようになりました。お互いの言葉が通じる状況を担保するというのも、非常に大事なことです。日本人が現地に赴任する際にも、半年間は午前中仕事して午後は語学など、「言葉が通じる」ための投資は会社としても怠らないようにしています。

古森 中国に進出しているある日系企業の総経理さんの話ですが、必ずしも中国語が上手ではないにも関わらず、社員集会のスピーチだけは猛勉強して30分間中国語で話すのだそうです。中国というと、とかく人材の離職率が話題になりますが、その会社では組織の求心力が強いと聞きます。やはり、言葉って大事ですね。

岩本馴染もうと努力している姿があれば、皆サポートしてくれますよ。

古森 結局、人間ですから「好き嫌い」もありますよね。「日本から来たあの人、素晴らしいな」「インドネシアから来たこの人、本当に頑張っているな」など、感情面での好印象は国境を越えた協働の素地になりますね。そういう素地がある会社が、グローバル経営では強いと思います。ドライに見える欧米系のグローバル企業でも、結構そういう世界でシニア層が結束していたりするものです。認めた相手、信じた相手との内輪の助け合い精神という意味では、むしろ日本人以上なのではないかとさえ思います。

岩本いずれにしましても、これからもっともっと、そういう信頼の輪を醸成していかなければなりませんね。タイの法人のように、味の素がゼロから作った会社では、ある程度現地の人々から「日本の味の素」への信頼の土台があるわけです。一方、今後出て行く新興国では、そういう土台はありません。これまでの常識を超えて、「グローバル経営をつなぐ人材」を育てていきたいと思います。