C-Suite Talk Live第56回 グラクソ・スミスクライン株式会社 取締役人財本部長 四方 ゆかりさん

ライブラリ / 「経営×人・組織」視点の対談 C-Suite Talk Live / 第56回(2/4)

第56回 グラクソ・スミスクライン株式会社 取締役人財本部長 四方ゆかりさん
Calendar2012/07/23

ダイバーシティを高め、阿吽のきかない環境を

古森 「多様化」という言葉が出ました。ダイバーシティという角度からグローバル人材育成を見ると、どんなことが言えますかね。

四方 重要なポイントだと思います。特にリーダー層の育成を考える場合には、ダイバーシティの高い組織で物事を進めていく感覚を養っていくことが必須要件となります。

古森 ダイバーシティへの対応力を持つことが、リーダーの条件。

四方 グローバル化した組織は、多様性に満ちています。日本人も個々人のレベルでは実に多様なのですが、日本人だけの場面では、固有の意見や行動が制約されてしまう場合が多いですね。グローバル化した組織では、それとは随分違った環境で活動していくことになります。

古森 どちらかというと、違いを隠す方向に力が働くのが日本の社会ですね。組織における属性の多様性(Profile Diversity)の問題よりも、意見の多様性(Opinion Diversity)の低さが問題だと常々思っています。

四方ダイバーシティというのは、男性・女性比率などよりもずっと広い概念です。個々人に色々な強みがあって、色々な意見があって、「違うということは良いことだよね」という感覚が大事です。あるいは、「出来ていないこと」を責めるのではなく、個々人の「他人が持っていない強み」をもっと伸ばそうとか。そういう感覚のことだと思います。

古森なるほど。

四方 もう一つ違う観点で言えば、「阿吽の呼吸」がきかない組織環境でリーダーシップをとっていくことが、グローバル人材の重要な要件の一つです。そこで成功していくことが求められます。

古森「阿吽」のきかない環境。

四方 日本に閉じた組織であれば、「阿吽」が通じるというのはスピードや一体感で良い面もあると思います。しかし、多様な人々が協働するグローバル組織の中では、「阿吽」というのは通じないのです。ですから、グローバル化を考えるのであれば、まず日本の組織の中できちんと色々な違いが表出するような働きかけをしなければなりません。まず、そこからです。

古森 その点は同意見です。私もよくセミナーや講演などの場で、そのような趣旨のメッセージを発しております。何か、変化のきっかけになるような打ち手はありますかね。

四方 最初の発火点としては、組織の中に異分子を入れることが有効だと思います。

古森 異分子。

四方 例えば今、人事にイギリス本社の人事から1名招き入れています。3ヶ月間、一緒に仕事をします。GSKの人事では、英語のコミュニケーションは日常茶飯事ですが、日本の職場の中に外国の方が座っているというのは初めての経験です。早速、ウィークリーの会議が英語に切り替わったりして、チーム・メンバーは大いに刺激を受けています。

古森 海外から人を呼んでくるという試み自体は、過去色々な企業で幾度となく試みられてきました。しかし、結果は様々だと思います。「お客様」で終わったケースも多々あります。お呼びした外国の方を有意な「異分子」にするために、何か工夫しておられることはありますか。

四方 それは、「明確な仕事がある状態で来ていただく」ということですね。かつ、「その仕事を遂行しうる十分な能力がある人を選ぶ」ということでしょう。とにかく連れてきて混じってもらえれば何か変化が起きるというほど、現実は甘くないと思います。十分に機能発揮する姿を周囲に認知される状態でなければ、「お客様」になってしまいます。

古森 なるほど。それは、変化を起こす異質な人材を招き入れる際に、外国人ならずとも留意すべきポイントですね。単なる異質ではなくて、プロフェッショナルとしてリスペクトされうる瞬間を早期に見せられるかどうか。

四方今回の招請は3ヶ月の期限付きですから、言い換えれば、その3ヶ月できちんと結果を出せる人材でなければならないのです。こうしたクロスボーダーの人事異動の際に、受け入れる側も送り出す側も強く意識していることです。

古森 ポンと異国の仕事に移ってきて、自律自転的に動くことができて、それなりの結果を出せる。よく「プラグイン・プラグアウト」と言ったりしますね。プラグを入れたらすぐに稼動できて、役目が終わったらさっと次の仕事に行くことができる人材というニュアンスですが。

四方 まさにそれです。そういう形で活躍する異分子、いうなればグローバル人材のロールモデルを間近に見ることで、日本の人材も刺激を受けてダイバーシティの感覚を身に着けていくことと思います。これまでの組織の中では出てこなかった意見や視点、行動などに接して、変化していってほしいと思います。

古森 組織の中に異分子を上手に入れ込むことができれば、日本の組織にダイバーシティ感覚を目覚めさせる契機の一つになりますね。経営の意図的な行為として、周到に準備して進めていくべきですね。