注目トピック

事業売却・子会社売却・JV設立・経営統合

事業ポートフォリオの見直しを随時行い、もはや投資しない事業を売却しながら、今後投資する事業を買収するのが、グローバル大手企業の通常の営みです。中でも、売却対象と決めた事業を、早く、高く、円滑に売却することが、関連従業員を含むすべての関係者のメリットとなります。逆に売却がうまくできない場合には、清算が視野に入るケースも多く、売却の理解とスキルは、買収と同等かそれ以上に重要です。マーサーでは、組織・人事の観点から売却を支援しています。

INDEX

Big Picture

日経産業新聞連載「海外M&Aの組織と人事」

・事業や子会社の積極的売却

MARR Online 寄稿記事

M&A Online 寄稿記事

・格上相手を買収「日本企業にありがちな問題」とは

Mercer Global: Divestitures

・Mercer Global: Divestitures

Mercer Global: Joint ventures and alliances

・Mercer Global: Joint ventures and alliances

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関連サービス

組織・人事総合初期診断

買収検討の初期段階において両社のフィット感を公開情報等から検討し、その後の組織・人事デューデリジェンスに役立てます。フィットがない、と判断される場合には、M&Aの構想自体を見直す可能性も考えられます。

組織･人事デューデリジェンス

M&Aの実施に先立ち、買収対象(会社、事業)を組織・人事の観点から精査します。これにより、M&Aによって買い手が負うリスクと、手にするチャンスを明らかにします。

経営者報酬・雇用条件レビュー

買収先の現経営者のリテンションあるいは交代を検討するには、報酬を含む各人の現雇用条件の把握・分析が欠かせません。日本の経営者のものと比べ、海外経営者の雇用条件はより複雑で、個人別に決められている面が強く、専門家による完全な解明が必要です。

経営者リテンション(引き留め策)

買収先の現経営者について、買い手がM&A後も辞めずに残ってほしいと考える場合には、買い手の意に反して経営者が「悪いが辞める」と言い出さないように、積極的に対策を講じる必要があります。

リーダーシップ融合ワークショップ

「M&A＝建設的変化」のキーメッセージが混乱なくかつ遅滞なく、組織に浸透するよう注力することが大事です。そのためには、真っ先に、両社の経営層(リーダーシップ)の融合を図るのが合理的です。ワークショップのタイミングは、100日プランの検討を開始する直前が理想的です。

経営者・幹部アセスメント

買収先の経営層の実態把握と課題対策を速やかに進めることが、M&Aに対する買い手のリスクを大幅に軽減します。買い手が後継経営者のプランニングを行い、現任者を交代可能(Replaceable)な状態に持って行くことが、株主と経営者の健全な関係を構築する決め手となります。

M&A 100日プラン策定

クロージング後約3ヶ月以内(100日間)に、買収先の基本計画である「100日プラン」を作成します。最初に買い手が、検討のガイドライン（プランに織り込む業績目標）をしっかりと打ち出すことが重要です。

ワークフォース・アナリシス

クロージング後に買収先の一般社員の組織・人事マネジメントの現状を分析し、現在および将来における経営レベルの重要課題を抽出して、解決の方向性を検討します。

経営チームのトランジション検討

買収後の中期的な事業プランに照らし、クロージング時の経営体制が抱える現状および将来のリスクを見極め、組織・人事的な対策を議論します。